携程的内部组织方式正在发生一场深层变革。这家在线旅游公司通过全体员工大会（all hands）从公司层面宣布，正式启动「产研融合」制度的推广，由COO出面作出部署。消息落地后，多个业务部门迅速跟进响应，内部氛围一时相当热闹。
按照新制度的设计，产品、运营、前端、后端、算法、测试等工种将以项目制的形式合并重组，成员的职能身份不再固化，探索方向是让每个人都具备全栈能力、都能承担产品决策的角色。
这套项目制有一个专门称谓：DRI（Directly Responsible Individual），即直接负责人制。该模式最早出自苹果公司，据称Anthropic也在使用经过改良的版本。其运行逻辑是：由一名项目负责人牵头，团队成员不受职能限制，围绕共同目标快速配合、协同推进。
与不少公司由技术侧主导变革不同，携程对DRI人选的出身未设门槛。从已经落地的情况看，有的项目由原产品leader负责，有的交给原运营leader，也有的由原技术leader牵头，整体上以产运背景居多。
在部分试行团队里，一线成员的构成覆盖了互联网产研链条的上下游——产品、运营、前端、后端、测试、算法悉数在列，每个工种配备1至2人。混编催生出不少以往罕见的组织关系：产品经理可能负责给工程师打绩效，工程师的汇报对象可能换成运营人员，其余组合亦可依此类推。过去按职能切分团队的做法，在这一模式下失去了边界。
日常工作方式也随之改变。在DRI项目团队内，前端、后端工程师可以提出需求并亲手实现；产品、运营若有想法，只要AI能够实现、DRI表示认可，同样可以独立交付，全组盯住的是同一个目标。机制运转成熟后的图景是：团队中的每个人既能做产品判断，也能独立完成开发落地。
节奏上，携程此前已在局部范围进行试点，待大会官宣后转入全面推广阶段。目前旅游、机票、内容中心等事业部下均有部门开始行动，各大组进度存在差异，公司将视实际情况分步推进，并未采取一刀切的强制安排。
至于变革的出发点，据了解一部分来自硅谷理念的启发。AI能力快速增强，工种界限被逐步抹平，在全球范围内已成趋势。类似的跨界故事近来频频上演：歌手胡彦斌向库克演示vibe coding，网约车司机独立制作出1000集短剧《持械入宋》。不过就国内大厂而言，此类融合大多仍停留在前端、后端、测试之间，把产品、运营也纳入进来的情况极为少见。
难点之一在于负责人的能力要求被大幅抬高。产品出身的DRI必须弄懂算法与排期管理，研发出身的DRI则要具备用户洞察和需求审美，这样的复合型人才在市场上属于稀缺资源。
好处也摆在明面上。小型闭环团队里，产品、研发、算法各管一段、出事互推责任的操作失去了空间——彼此是队友，小组对结果一包到底、共同背负指标，因职责划分引发的纠纷明显减少。从想法到上线的路径被大幅缩短，拍板节奏也更快。
