在当今商业环境日益激烈的竞争中，企业纷纷寻求差异化以脱颖而出。然而，单纯的差异化似乎已不足以确保企业的长远发展。近日，关于企业竞争优势的深入探讨引发了广泛关注，其中，一家名为商隐社的研究机构提出了新颖见解。
差异化策略曾是众多企业争夺市场的利器，尤其是在各行业内卷现象愈发严重的背景下，缺乏差异化的企业往往只能陷入价格战，利润空间被大幅压缩。然而，差异化并非万能钥匙。一旦某个企业开发出独特的产品、营销或模式，很快就会被同行“借鉴”，最终成为行业标准。从沃尔玛的山姆会员店到苹果的图形用户界面，无数案例证明了这一点。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾坦言，他的成功多半源自模仿。山姆会员店在初创时，就大量借鉴了仓储会员制的鼻祖Price Club。同样，Costco也是在模仿中发展壮大，而最初的Price Club却逐渐被遗忘。在快消品领域，初创企业新小莓开发的谷物搅拌酸奶被市场验证后，蒙牛、伊利等巨头迅速跟进，推出了类似产品。这些现象表明，单纯的差异化难以构建持久的竞争优势。
建立护城河的方式多种多样，主要包括成本优势、需求优势和规模经济。成本优势依赖于独享的原材料、渠道或专利技术，但这些往往随着技术的发展和市场的开放而逐渐消失。需求优势则涉及品牌忠诚度、转换成本和搜寻成本。例如，泡泡玛特通过提供情绪价值来增强消费者复购率，而微信则利用其网络效应锁定用户。然而，这些优势中最具持久性的，是规模经济与客户锁定的结合。
规模经济意味着在特定产量范围内，随着产量的增加，平均单位成本下降。但规模并不等同于规模经济，盲目扩张可能导致成本上升和利润下降。真正的规模经济效益往往建立在局部或细分市场中，这些市场的地理区域或产品空间有限，固定成本占有很高比例。胖东来就是一个典型的例子。这家仅在许昌和新乡拥有13家门店的企业，却凭借局部市场的规模经济效益和客户锁定，成为了零售业的佼佼者。
胖东来通过据点式作战、修炼式经营和内生式增长战略，在局部市场建立了难以攻破的护城河。它注重提升自有品牌产能效率，建立产业物流园，同时在需求端通过极致的服务完成客户锁定。胖东来的员工平均月收入超过9000元，每周二放假休息，这些高投入带来了口碑的传播和客户的忠诚。其他零售企业难以模仿胖东来的模式，因为它们没有足够的利润来支撑这样的投入。
胖东来的成功并非孤例。沃尔玛在成为零售业巨头之前，也是先在阿肯色州的小镇获得垄断地位，享受局部规模经济效益，然后逐步扩张至全国。沃尔玛在扩张中始终坚持做所在局部市场的霸主，确保在自己所处区域有比竞争对手更多的门店和客户。
这些案例表明，规模经济效益尤其是局部市场的规模经济效益，以及好的服务和体验带来的客户锁定，是建立可持续竞争优势的关键。相比之下，那些追求更大规模、更快发展和更多市场的企业，往往最终变得庞大而虚弱。专注于自身领域和优势的企业，才能在激烈的市场竞争中保持蓬勃的生命力。
